A Malév-utód üzletiterv-vázlata az őszinteség jegyében

Amióta leállt a Malév, azóta akarják sokan sokféleképp újraindítani. A Malévot vagy valami ahhoz hasonlót, kisebbet, nagyobbat, nemzetit. Mindenki hangsúlyozza ennek fontosságát, és időnként szórványosan elő is kerülnek kósza gondolatok arról, hogy milyen legyen az új légitársaság. Az iho/repülés abban a szerencsés helyzetben volt, hogy néhány héttel ezelőtt sikerült ennél alaposabban körbejárnunk a kérdést, a megszólaltatott szakértő a szokásos szólamok helyett alapvető konkrétumokról beszélt interjúnkban, nem arról, hogy milyen legyen a légitársaság, hanem arról, milyen megfontolások, elvek, kritériumok alapján kell elkezdeni gondolkodni egy új légitársaságról. A próbálkozások komolyságát számomra az jelzi, hogy épp beszélgető partneremet, a Belgiumban élő Zerkowitz Istvánt, a BluSky Services nevű légiközlekedés-szervezési tanácsadó cég vezetőjét, a Roger-Wilco portál üzemeltetőjét kérte fel az újrakezdésre elkötelezett csapat arra: dolgozza ki számukra egy üzleti terv alapjait. Zerkowitz István, mondhatni, múltkori beszélgetésünk folytatásaként, és a felkérő jóváhagyásával elküldte ezt az anyagot, amelyet természetesen nem közlünk le szóról szóra. De amit kimazsolázunk belőle, az jelzi ennek a feladatnak a sokak számára meglepő bonyolultságát, összetettségét.

Visszatérő gondolata Zerkowitz munkaanyagának az őszinteség. A befektetők azt fogják keresni, írja, hogyan kerüli el az új vállalkozás a Malév tönkremeneteléhez vezető hibákat. „Itt brutálisan őszintének kell lenni, még akkor is, ha bizonyos politikai érzékenységekkel találja magát az ember szembe.” Az executive summary a lényeget kell, hogy első olvasatban tálalja a lehetséges befektetőnek, fontos a pontos fogalmazás, és Zerkowitz, noha csak a gondolatmenetek kereteit tálalja, azért itt leír néhány fontos tartalmi mozzanatot is.

Tényleg, mi is lenne a küldetése az új cégnek? Valóban gondolkodtunk-e már ezen: szeretnénk, akarjuk, megint lenne hol repülni és mivel, de: mi a valóságos jelentősége a társaságnak? Zerkowitz valahogy így írja ezt le (magyar nyelvű anyagában is angolul, mint ahogy javasolja, hogy az üzleti terv is két nyelven készüljön): Életben tartani a magyar repülőkultúrát, újraéleszteni Magyarországra és Magyarországról a légi utazást, egy hatékony, versenyképes és profitábilis légitársasággal, amely az iparág legjobbjai közé nőheti ki magát.

Van gondolkodnivaló ebben a bővített mondatban. Például, hogy a szerző szerint az elsődleges cél a magyar repülőkultúra életben tartása: aki az elmúlt hetekben olvasta az iho/repülés beszámolóit és interjúit, jó látja, hogy itt nem egyszerűen egy légitársaság a tét. Alapvetően megrendült itt minden, nemcsak a Malévval közvetlen kapcsolatban álló piaci szereplők, mint például a Budapest Airport, és persze a megrendülés sem csak a Malév bukásával okolható. De hogy például mennyire komoly törések vannak épp most a kisgépes repülésben is, mennyire mély a repülőszövetség válsága, a sportrepülők és a hatóság közti konfliktus, milyen sok helyen kerülnek végveszélybe maguk a repülőterek, az sok mindent elárul az elbizonytalanodásról. Aminek igenis van összefüggése azzal, hogy a magyar repülés egésze mögött nem áll ott, támogatóként, megrendelőként, az aviatikai szakértelem végfelhasználójaként, a repülés létezése alapvető igazolójaként egy légitársaság. Zerkowitz ezen a ponton is az őszinteség fontosságára figyelmeztet: ebben a fejezetben ugyanis röviden meg kell fogalmazni a siker feltételeit, és ezek között itt és most nem lehet elkerülni, hogy a tervező szembenézzen a korábbi hibák megismétlődésének veszélyével.

A társasági összefoglaló című szokásos üzletiterv-fejezet ebben az esetben arra készteti elkészítőjét, döntsön a lehetséges változatokról már most, olyan kérdésekben, mint hogy mi mást akar folytatni az alaptevékenységen kívül, és Zerkowitz egy-két szavas utalásai nyomán máris ott vagyunk annál az izgalmas kérdésnél, hogy vajon visszavenné-e a légitársaság a korábban kiszervezett repülőtéri kiszolgálást? Ha a társaság központja Ferihegyen lesz, akkor ugye végig kell ezt is gondolni: saját részleget, vagy saját leányvállalatot akar erre alapítani, vagy inkább a mostani-eddigi céggel kötne új szerződést? Nagyon nem mindegy, mi erre a válasz. És ennek a keretanyagnak a tanúsága szerint ez a döntés sem halogatható a cég megalakulása utáni időkre, mint ahogy a karbantartás elrendezése sem.

Mazsolázzunk tovább: Zerkowitz szerint „ki kell térni arra is, hogy a cég mennyiben vár felhatalmazást a kétoldalú légügyi egyezmények alapján történő repülésre (EU-n kívül).” No igen. Nem sokkal ezelőtt adtuk közre a Budapest Airport szinte kétségbeesett közleményét, amelyben arra szólítja fel a kormányt, döntsön már végre a légügyi egyezményekről, mert döntés híján Ferihegy képtelen lesz új járatokat szervezni épp azokra a piacokra, amelyek a legígéretesebbek lehetnének, és amely piacokra egyre keményebben teszi be a lábát Bécs és Prága, úgymint: Oroszország, Ukrajna, Törökország és Izrael. Egyébként hogy ez mennyire fontos kérdés, azt jelzi, hogy a Malév összeomlása utáni órákban a Wizz Air vezérigazgatójának egyik első mondata az volt, hogy akkor az ő cége, mint talpon maradt magyar légitársaság óhajtaná megkapni ezeket a kétoldalú egyezményekben rögzített repülési jogokat.

E kérdésfeltevés mögött ugyanakkor a másik oldalról nézve az a dilemma húzódik, hogy vajon megkapja-e ez a légitársaság az államtól azt a segítséget, amit egyebek mellett épp ebben az ügyben feltétlenül meg kell, hogy kapjon az, aki bármilyen üzleti alapokon működő, de nemzeti légitársaságot szeretne. Innen pedig már csak egy lépés a következő „apró” megfogalmazni való az üzleti tervben: a tulajdonosi szerkezet. Az utalás mögött hatalmas kérdőjelek, dönteni és szervezni valók, például, hogy ennél a kényes pontnál maradjunk: vajon az állam jóindulata egyben azt jelenti, hogy az állam tulajdonos is lenne az új társaságban?

A dilemma kiterjeszthető a következő fejezetre is: Start-up summary, vagyis megintcsak egy nem épp lényegtelen problémacsomó: miből is akarunk légitársaságot indítani, milyen pénzből, pénzekből? Kötve az előzőkhöz: ha az állam tulajdonos, akkor be is szállna az alapításba? Milyen mértékben és milyen módon? Merthogy ugye az uniós versenyszabályok árnyékában ez is döntő kérdés. Ne feledjük, a Malév bedőlésének egyik fontos mozzanata volt az olyan szimpla megoldások követése, mint az egyszerű pénzpumpálás, amit aztán nem (kormányoldalról: mégsem) lehetett Brüsszel torkán lenyomni. Ha az üzleti terv alapkövetelménye a korábbi hibák elkerülésének metodikája, akkor ezt a bogot is ki kell bontani valahogy.

Óvatos a következő egy-két mondat megfogalmazása, de azért valamit határozottan sugall azzal kapcsolatban, hogy az üzleti tervben meg kell határozni a cég központjának és egyes részlegeinek a telepítési helyét. „Ha döntés van esetleges kevésbé előnyös megoldás mellett, meg kell említeni, hogy mi a döntés alapja és van e remény a döntés okozta hátrány kivédésére. Például ha Budapest mellett dönt a cég, mert segíteni akar a munkahelyteremtésben, ez elfogadható, de indokolni kell és pedig jól.” Zerkowitz számára tehát nem evidencia, hogy Budapest legyen a társaság székhelye, illetve el tud képzelni mást is, miközben elképzelhető, hogy Budapest bizonyos szempontok szerint hátrányos helyszín lenne. Vegyük például a közvetlenül ezután emlegetett karbantartást: miközben mindenki érthető mód várja el a magyar légitársaságtól, hogy magyar karbantartóknak, szerelőknek adjon munkát, azt is érdemes végiggondolni, hogy üzleti szempontból ez előnyös-e egy új társaságnak vagy sem. Rideg dolog, de hát azt szeretnénk, ha ez az új cég életben maradna. és ha máshol olcsóbban is meg lehet oldani egy D-check-et? Csak oda kell repülni? Ami egy repülőgép esetében nem túl bonyolult megoldás?...

Services, vagyis szolgáltatások. Viszonylag laza utalások: mit akarunk nyújtani az utasnak, hány osztályos a kabin, low-fare elemek, stb – hangzik a vázlat, természetesen e néhány apró felvetés mögött is nagyon komoly döntések húzódnak: milyen légitársaság lesz ez, diszkont vagy hagyományos? A Malév-utód megálmodói körül sokan keményen elutasítják a fapados jövőt, viszont Zerkowitz korábbi, az iho/repülésnek adott nyilatkozatában igen érdekes verziót tálalt arról, hogyan lehet összeegyeztetni a kétfajta koncepciót. Igaz, manapság a világon éppenséggel nem annyira az összeegyeztetés, mint a szét-, illetve leválasztás divatja dívik: fapados társaságokba szervezi ki vagy tervezi kiszervezni rövid és középtávú járatait az Ibéria, a KLM-Air France, a Finnair, a Qantas, és még nyilván majd sokan mások. De ezeknél a társaságoknál ennek a döntésnek az alapja az, hogy a hosszú távú járatok jobban profitálnak, a rövid távokért viszont nem lehet már annyit elkérni, hogy az emelkedő üzemi költségek bejöjjenek, és ezek a költségek is függenek az utasszámtól a járatokon. Márpedig a Malévnak a bukáskor már nem voltak hosszú távú járatai, és az új légitársaság tervezői rendszerint ugyancsak nem gondolkodnak ilyesmiben, ugyanis ez iszonyatosan megdobná az induló költségeket.

És akkor megint egy érdekes kérdés, a verseny: mitől lesz az új társaság sikeresebb, mint a konkurencia? Részben mindannak feltételeként, ami eddig elhangzott, és annak függvényében és mindannak következményeként, amit még sikeresen meg kell oldani az üzleti terv bázisán: légijármű típus, cégtechnológia, tehát foglalás, üzemeltetési irányítás, kabinberendezés, belső elszámolás, munkaidő, stb, stb. Most már tényleg csak felsorolásképp: a piaci helyzet elemzése, amely nem az áhított, hanem a reális utazási számokat tartalmazza, a cég vizuális megjelenése, marketing, a díjstruktúra – nyilván a fapados-nem fapados döntés következményeként, de azon belül is; reklám és promóció, a társaság felépítésének állomásai, a menedzsment összetétele, hatékony arány a forgalomban és a főnökségben dolgozók között…

Ami az újságírónak gondolatébresztő asszociáció, az a légitársaság szervezőinek kemény dilemma, komoly probléma, megküzdendő feladat. De ha a szólamok, óhajok és vágyak felől erre a szintre jutnak el a dolgok, az mindenképp biztató.

Ezekre a kérdésekre, felvetésekre, dilemmákra már valóban adhatók konkrét és pontos válaszok.

És innentől az újságíró, nyilván csakúgy, mint az üzleti terv vázlatának elkészítője, most már ezekre a konkrét válaszokra lesz kíváncsi.